Президент: Ключ, Чтобы Установить ingThe Проблему Сотрудничества Маркетинга/продаж

Все мы знаем, что достижение лучшего выравнивания, совместных действий и сотрудничества между маркетингом компании и коммерческими отделами жизненно важно, но о настолько неуловимо. Несмотря на весь разговор и больше разговора в СМИ и при национальных деловых сборах, ничто существенное никогда, кажется, не случается.

Причина ничто не случается, - то, что есть только один человек, который может действительно заставить это случиться: президент Компании. К сожалению, президенты, кажется, не получают сообщение.

Почему президент - ключ?

В фактически каждой компании, президенте или президенте ответственно за урегулирование первичного руководства и целей для всех частей операций той компании. Много президентов практикуют макро-стиль управления, делегируя многие из их обязанностей перед другими, который обычно хорош. Но делегирование не освобождает их использования их влияния на главные изменения в компании. Президент - в конечном счете weathervane для того, чтобы определить то, что делает и не становится сделанным - особенно главные изменения, как маркетинг улучшения и коммерческое сотрудничество.

Что случается?

Оставленный их собственным устройствам, коммерческие директора и агенты по сбыту продолжат работать отдельно, симулируя сотрудничество. Многочисленные поставщики программного обеспечения дали этим менеджерам легкий способ избежать иметь необходимость серьезно сотрудничать от человека к человеку. Эти поставщики защищают решение наличия программы Управления Отношениями Клиента в месте. У CRM есть свои достоинства, и некоторые нашли это успешным, но жюри stills, кажется, отсутствует на том, насколько применимый это к этой проблеме. В то время как мы ждем большего количества данных, я не вижу существенного изменения в привычках продажи/маркетинга или сотрудничестве отдела. На постоянном изменении нет все еще никакого серьезного сотрудничества.

Другие продавцы говорят, что ответ должен развить новую сосредоточенную клиентом передачу сообщений. Это принесет успех, они говорят, и с отделами, сосредоточенными на знании, что клиент хочет, нуждается и чувствует о компании. Из того, что я слышу, эта идея не нашла большой успех также. Возможно это не успешно, потому что это оставляют каждому отделу, чтобы интерпретировать, как это видит и использует эту передающую информацию. Возможно это - потому что сосредоточение сообщения не достаточно сильный мандат для постоянного изменения в поведении обоих отделов.

Я утверждаю, что, если идея, технология, или политика предлагают существенное изменение в важности, поведении или роли любого отдела, это вероятно не будет получать внимание приоритета.

Мы можем нарисовать новый целевой цвет на перспективах, описать их в различных деталях, или договориться о новых сообщениях, но что заставит маркетинг и коммерческие отделы срывать их бункеры? Что заставляет их преодолевать свою собственную нехватку знания и страхов о роли других и важности? Что находится в этом для них? В конце концов, потребовались десятилетия, чтобы построить эти отделы, и мы легко не устраняем территориальные императивы в корпоративной Америке.

Маркетинг и/или Коммерческие Вице-президенты видит эту проблему?

Вот некоторые интересные наблюдения:

a. В недавнем обзоре 40 % Главных Маркетинговых Чиновников (CMO) сказали, что они могут мера эффективность их собственных маркетинговых программ.

b. В том том же самом обзоре 39 % этих CMOs сказали, что их отдел не работает хорошо с их коммерческим отделом.

c. Коммерческие отделы сказали, что 70 % их документации по маркетингу заканчиваются в хламе. (Если маркетинговый бюджет составляет 23 % доходов средней компании, это - много денег, спускающихся по утечке).

Если Продажи и Маркетинговые Вице-президенты договариваются об этой проблеме, почему никакое действие?

1. Никто не любит принимать и обращаться к главному отделу поведенческое изменение. Это - твердая, отнимающая много времени и странная территория для больше всего.

2. Есть реальный риск карьеры и страх в любом человеке, берущем инициативу.

3. У большинства нет глубины знания о том, как сделать этот тип изменения.

4. Ежедневные действия дают хорошие оправдания за не сосредоточение соответственно на этом.

Наиболее важно, почему президент не становится вовлеченным?

Существуют несколько возможностей:

? Возможно существенная долларовая стоимость следствий этого изменения не достаточно ясна.

? Возможно президенты любят быть referee для этих двух ссор отдела.

? Возможно президенты боятся принятия неправильного решения.

? Возможно они полагают, что немного новой технологии будет ответом.

? Возможно президенты не понимают изменения в маркетинге, и коммерческие действия являются существенными на сегодняшнем рынке.

Что будет работать:

Во время моих 25 + годы коммерческого развития испытывают в 50 различных отраслях промышленности, у меня было много личного опыта с корпоративный бункер issues и препирательство между маркетингом и коммерческими отделами. Я видел испытание на удар, противоречащие ответы на вопрос ключевых конкурентоспособных преимуществ компании как выражено этими двумя отделами.

Покупая новое программное обеспечение или принятие некоторых новых картин, сроки лозунгов и гудения для перспективы/клиентов не самый важный первый шаг. Ключи к решению этой проблемы сотрудничества являются простыми и очень выполнимыми:

1. Президент должен признать, что смелое изменение в пределах этих двух отделов жизненно важно и что он или она должен лично начать это вращение шара.

2. Президент должен верить определенным изменениям в поведении, отношение, основа знания и процедуры работы являются существенными для любого усилия быть плодотворными.

3. Президент должен начать и установить ожидания и измерения.

4. Президент должен ускорить наем внешнего помощника, который может быстро установить вероятность и лидерство с обоими отделами.

Мой подход основан на доказанных методах изменения служащего, которые щипают, чтобы соответствовать этому текущему вызову. Ключевые компоненты успеха:

- Получение и отделы, чтобы видеть персонал извлекает выгоду в существенном изменении их настроения деловых кругов, действий и обязанностей

- Наличие людей отдела строят план относительно изменения вместе

- Двигающий поближе оба отдела вместе физически

- Облегчение универсального трейнинга между отделами

Что находится в этом для президента?

У президента есть тяжелая доля в продажах и маркетинговом сотрудничестве отдела. Когда эти отделы наконец сотрудничают, путь, они должен:

1. КОРОЛЬ для обоих отделов улучшится и будет намного более ясным.

2. Маркетинг и коммерческие затраты будет уменьшен.

3. Коммерческие доходы подскочат заметно.

Я полагаю, что большинство президентов устало от посредственного коммерческого роста, который прибывает из ведомственной борьбы и постоянного обращения пальца. Это - время, они получают сообщение: Это не должен быть этот путь.

###

Sidebar

Каковы ключевые рассмотрения для успешного внедрения этого корпоративного изменения?

1. Внешний помощник, должно быть, уравновесил вероятность и в маркетинге и в коммерческих профессиях. Посвященные лица не могут сделать этого непосредственно (Это попробовали, но подведено, потому что один или другой отдел чувствовал себя оказанным давление, чтобы одобрить философию одного отдела или другой).

2. Президент должен договориться о том, что составляет измеримые меры работы и возвращения на инвестициях. (Хороший помощник поможет здесь).

3. Служащие должны проектировать, согласовать и осуществить новый план действия сотрудничества. Они должен own и ведите это, не управление.

© Rick Wemmers 770-565-8727

Rick Wemmers Быстрый Эксперт по Коммерческому развитию

Стог приносит 25 лет тайн коммерческого развития, собранных от опыта консультационные компании в 50 различных отраслях промышленности. Благосостояние 50 клиентов, таких как: Scott Paper, Johnson Johnson, Дистилляторы Seagram, Kimberly Clark, Coca-Cola, Джорджия Tихий океан и Гигиеническая помада, и хозяин меньших, компании технологии запуска.

Он показывает как to: # 61482; найдите и используйте неоткрытый конкурентоспособный intelligence. # 61482; энергии/ресурсы центра для более выгодного selling. # 61482; улучшите торговый штат productivity. # 61482; создайте командные продажи presentations. # 61482; усильте маленькие бюджеты, чтобы достигнуть больших результатов.

Стог испытан со всеми типами коммерческих каналов: прямой торговый штат репутации, оптовые торговцы, дистрибьюторы, прямые продажи, телемаркетинг, OEM, союзы, товарищества, розничная продажа, и Интернет. Он квалифицирован в использовании всех инструментов продажи и тактики: все формы заплаченной рекламы, связи с общественностью / гласность, продажа товаров по почте, электронная почта, пункт продажи, соревнования, скидки, стимулы торгового штата и один на один представления.