Забота о Среднем Сильном ударе Менеджера Прочь
Каким количеством времен консультанты управления были 'в' и после отъезда, оставили небольшой или никакой след их прохождения?
Несмотря на массивные инвестиции нет никакого discernable усовершенствования работы, числа задержания все еще смотрят, как будто мы управляем центром запроса, и наш отчет безопасности является вторым ко всем.
Почему это, что, что казалось, логическая и прогрессивная модель выполнения была не в состоянии оказать какое-нибудь длительное влияние на наш бизнес?
Это могло иметь какое-либо отношение 'к Среднему Сильному удару Менеджера Прочь'?
'Средний Сильный удар Менеджера Прочь' является небольшим понятым явлением, которое появляется наиболее часто вслед за инициативой управления или консультантом, которого везут выполнением.
'Средний Сильный удар Менеджера Прочь' является названием, которое было дано нежеланию среднего звена руководства преследовать или осуществить изменение.
Стимул для изменения вообще ведут корпоративные лица, принимающие решения, в ответ на давление депозитария спорного имущества. Решение измениться принято на этом уровне и тогда передано вниз цепь инстанций к цеху.
На каждом уровне потребность в изменении повторно передана к следующему, уравнивают, кто в их очереди повторно передает.
В каждом случае это имеет тот же самый эффект.
Каждый человек испытывает отвращение к осуществлению изменения. Это отвращение не ведут, потому что изменение является неправильным или потому что это не будет иметь желательного эффекта. Это просто, потому что человеку, предписываемому осуществить изменение, не нравится быть сказанным, что сделать. Это сопротивление не обязательно даже сознательно и, возможно, не даже вовлекает отрицательную реакцию, только отказ действовать положительно.
В социальной ситуации мы понимаем это отвращение и будем редко преднамеренно создавать ситуацию, результат которой должен сказать кому - то еще, что сделать.
Всегда будет исключение, но вообще подразумевается, что более эффективно попросить кое-что, чем это должно приказать, чтобы кто-то дал это.
Во внутренней ситуации, если муж решил, что он никогда не хотел, чтобы его жена погладила его рубашки, все, что он должен сделать, выгода ее, когда она делает глаженье, и приказывать, чтобы она погладила его рубашку.
Инстинктивно мы съеживаемся в этом сценарии, потому что мы знаем, как жена будет реагировать. Мало того, что муж сделал это почти физически невозможным для его жены погладить его рубашки, мы знаем, что, даже если она действительно гладила их, есть очень хороший шанс, что он закончит с железом сформированный ожог на его рубашке, которая не обязательно происходила случайно.
Этот сценарий не комментарий к отношениям мужа и жены. Это - комментарий к факту, что жена - человек и что люди всегда реагируют тот же самый путь к тому, чтобы быть сказанным, что сделать.
На работе нам не разрешают ту же самую чрезвычайную реакцию, которую производит жена, но мы все еще чувствуем то же самое сопротивление тому, чтобы быть сказанным, что сделать. Сопротивление проявляется способами, которые не могут быть непосредственно приписаны заказу. Последние заказы, сломанные машины, плохой timekeeping, плохая работа безопасности, плохое лечение клиентов. В конце концов, когда мы работаем, мы, должно казаться, делаем то, что нам говорят.
Альтернатива говорящим людям, что сделать, как думают, 'Спрашивает' относительно кое-чего. Это - действительная альтернатива в социальной ситуации, где есть реальный выбор.
Если бы муж попросил свою рубашку, которая будет поглажена, то мы все защитили бы право жены сказать ему идти и гладить ее непосредственно.
На работе редко есть выбор кроме, 'Делают то, что я хочу или получаю Ваше пальто'. Нас часто просят сделать вещи, которые походят на вопрос, но действительность состоит в том, что в ситуации работы у нас редко есть выбор.
Это динамическое означает, что на работе, даже если вопрос задают, эффект все равно, как будто заказ был выпущен, из-за нехватки выбора, который обеспечивает задавание вопроса.
Менеджер оказывается перед этим сопротивлением, когда он повторно передает инициативу или изменение к рабочей силе и, обязательно не понимая это, он также создает свое собственное сопротивление изменению. Он может заплатить запудривание мозгов этому, но будет иметь большую трудность, дающую любой энтузиазм кое-чему, что ему сказали сделать.
Это - какое-нибудь удивление, что, как только корпоративная нога взята от газовой педали, инициатива или изменение исчезают без ропота?
У нас, действительно кажется, есть неприятность с 'Средним Сильным ударом Менеджера Прочь'.
Есть однако третье решение проблемы отглаженной рубашки. Мы видели совершенно естественную реакцию, когда жене приказывают погладить рубашку, и мы видели возможность того, чтобы быть сказанным пойти и сделать это непосредственно, когда жену спрашивают.
Что однако случилось бы, разрешили ли ей заботиться о результате?
Если бы она заботилась о способе, которым ее муж смотрел тогда всегда была бы отглаженная рубашка. Она гордилась бы способом, которым он смотрел. Она удостоверилась бы, что всегда была готовая рубашка,
Что, если она нашла, что кнопка оторвалась?
Рубашка пошла бы прямо в корзину исправления, и новая кнопка будет пришита прежде, чем это было возвращено к платяному шкафу, потому что она заботилась.
Таким же образом, если бы муж заботился о своем автомобиле, то это всегда было бы чисто, это было бы поддержано, и он заботился бы об этом, потому что он заботился
Эта идея позволить людям заботиться, что они делают, походит на правильную вещь, чтобы сделать, но на первый взгляд у этого, кажется, нет места в деловой беседе. Мы хотим говорить о процентах и изменениях к практическому результату, большим числам с реальными ценностями. Это - вид беседы, которую бизнесмены имеют, не говоря о заботе.
Но ждите минута, у заботы действительно есть ценность, мы можем поместить почти точную ценность в заботу, что мы даем свои автомобили.
После двух лет у нашего нового автомобиля все еще есть конечная ценность, в зависимости от транспортного средства, это мог быть Ј10,000 или Ј12,000. Это - остаточная ценность нашего автомобиля, который мы можем понять, продавая ее, или мы можем держаться за автомобиль и использовать его надежно в течение еще 10 лет, это - наш выбор.
После тех тех же самых двух лет у автомобиля найма есть нулевая остаточная ценность. Никто не купит автомобиль, который они знают, велся в течение прошлых 2 лет людьми, которые не заботятся об этом. Без рынка для исключая автомобилями найма они пересмотрены после двух лет.
Это делает финансовую ценность заботы, которую мы даем нашему собственному автомобилю, равному остаточной ценности автомобиля.
Теперь у нас есть число, которое делает заботливое начало, чтобы выглядеть очень эффективным в затратах. Если Ј10,000 или Ј12,000, ценность нас заботится об автомобиле, каков тогда потенциал, который может быть осознан на работе, разрешая людям начать заботиться о том, что они делают на работе?
Если нашему среднему менеджеру разрешили заботиться о том, что он сделал, если ему разрешили заботиться вместо того, чтобы быть сказанным, сколько еще эффективный он мог быть?
Если рабочим силам позволили заботиться о том, что они делают, сколько еще эффективный они были бы?
Если бы им позволили заботиться не было бы никакого сопротивления изменению только понимание того, что было обязано достигать корпоративных целей и врожденного желания добраться там.
'Средний Сильный удар Менеджера Прочь' прекращает быть проблемой, потому что защитный щит, который идет, чтобы вызвать 'Сильный удар прочь', только развернут, когда ему говорят, что сделать.
Изменение способа, которым чувство людей об их работе, чтобы позволить им заботиться, является сложным бизнесом, но может быть подведено итог с несколькими общими правилами.
Сначала мы должны прекратить делать вещи, которые препятствуют тому, чтобы люди заботились.
Самый большой стопор говорит людям, что сделать.
Секунда мы должны начать делать вещи, которые помогут людям начать заботиться.
Окажите им поддержку, дайте им признание для их усилий и начала, чтобы оценить их за их опыт и индивидуальность.
Они походят на маленькие вещи, но их совокупный эффект огромен.
Изменение в работе, которая происходит, когда людям разрешают начать заботиться, огромно, но это не целая история. Если мы заботимся о том, что мы делаем мы становимся гордящимися тем, что мы делаем. И если мы горды, что мы вряд ли будем хотеть изменить нашу работу. Это имеет огромный эффект на задержание и вербовку.
Если мы заботимся о том, что мы делаем тогда нет никаких границ к той заботе. Мы заботимся о целом рабочем месте проактивно, поддерживая и проявляя внимание к требованиям безопасности в то же самое время, ни по какой другой причине за исключением того, что мы заботимся.
У заботы также нет времени пределы. Если ничто, случается, не заставляет нас прекратить заботиться тогда, что забота продолжит неустанное создание любого изменения, жизнеспособного в долгосрочной перспективе.
По всем этим причинам мы имеем право понимать, как мы можем создать условия позволить людям заботиться о своей работе. Как позволить им становиться гордящимися тем, что они делают так, чтобы они могли начать наслаждаться на работе, в то время как они становятся еще более эффективными производителями прибыли.
Это - почти ересь, чтобы предположить, что такая вещь возможна, но мы знаем, что это было сделано, прежде и мы почти все будем в состоянии вспомнить случаи, в которых выделилась рабочая сила, потому что это заботилось о продукте.
Забота о нашей работе не новое понятие. В прошлом это назвали собственностью, и мы были под ошибочным впечатлением, что собственность - товар, что мы можем дать людям и затем получить прибыль от результатов их собственности.
Собственность - способ, которым мы чувствуем кое о чем, что позволяет нам заботиться. Это - способ, которым мы чувствуем о том, что мы делаем и наши отношения и поведение к тому, что мы делаем.
Собственность - наиболее конечно не товар и не может поэтому быть дана никому. Я могу дать кому-то автомобиль, но я не могу дать им собственность. Это - кое-что, что только получатель может сделать для себя. Если автомобиль - неправильный цвет, имеет слишком немного дверей или неправильный размер двигателя, то получатель не будет брать собственность этого.
Если однако нам разрешат сделать все наши собственные выборы о цвете автомобиля и модели и двигателя тогда, то те выборы будут нашими выборами и поэтому будут правильными для нас. Будучи разрешенным делать их мы тогда также будем в состоянии взять собственность.
Это - все еще тот же самый автомобиль, но потому что нам разрешили сделать наши собственные выборы, мы в состоянии взять собственность.
Мы проделали длинный путь от Генри Ford, который сказал нам, что у нас мог быть любой цвет, пока это было черно. Автомобильные компании теперь понимают, что клиенту нужно разрешить сделать выборы. Если клиенты не могут сделать выборы тогда, они не могут взять собственность и поэтому не будут покупать автомобиль.
То, что мы можем сделать на рабочем месте, должно создать условия позволить другим заботиться, гордиться тем, что они делают, позволить им брать собственность.
Мы должны начать позволять рабочей силе делать выборы об их окружающей среде и способе, которым они поставляют товары или услуги.
Чтобы сделать это, роль менеджеров изменяется от одного из управл