7 Стратегий для Длительного Новшества
Потребность в постоянном переизобретении - данный в сегодняшней деловой окружающей среде. И в то время как продукт прорыва или понятие могут катапультировать организацию перед ее конкурентами, в эти быстро изменяющиеся времена, то преимущество является часто недолгим.
В то время как главный продукт или прорывы обслуживания делают заголовки, это - устойчивые возрастающие новшества, сделанные служащими каждый день, которые дают организации длительный рост, в котором это нуждается.
Длительное новшество прибывает из развития коллективного смысла цели; от развязывания творческого потенциала людей всюду по Вашей организации и от обучения их, как признать нетрадиционные возможности.
Как поверхность новаторских идей, ясный смысл миссии уполномочивает пограничных служащих, чтобы действовать на новые идеи что далее цель Вашей компании.
Это Запуски наверху
Лидеры создают психологическую окружающую среду, которая способствует длительному новшеству на всех уровнях. Вызов - то, что как организация растет, структуры управления и бюрократия, разработанная, чтобы направить рост, иметь тенденцию создавать барьеры к небольшим повышениям.
В то время как есть исключения, в больших организациях, служащие имеют тенденцию чувствовать себя удаленными от функции новшества и, менее вероятно, предпримут независимое действие или предложат революционные идеи.
Обязательство к установлению правильных психологических условий для новшества должно начаться наверху. Это означает, что, как лидер, Вы должны рассмотреть свои собственные предположения о новшестве и их роли в создании и изменении культуры Вашей организации.
Вы должны ценить ценность возрастающих так же как главных новшеств, понять психологию новшества и взять на себя инициативу в продвижении инновационной культуры. Иначе, это только не собирается случаться.
В то время как инновационная способность Вашей организации зависит от многократных факторов, есть несколько шагов, которые Вы можете сделать, чтобы создать психологические условия, которые одобряют изобретательное размышление, независимо от Вашей промышленности или размера Вашей организации.
Устанавливают Ясный Смысл Руководства
Изменение культур вовлекает передумать, и это занимает время. Но как с любой инициативой, ясный смысл цели помогает ускорить поездку.
Миссия Вашей организации помогает организовать и направить творческий потенциал ее людей. Какова цель последовательного новшества в Вашем предприятии? Это должно добавить ценность клиента к существующим продуктам и услугам? к поставке скорости? увеличить вовремя прибытие?
Наличие ясно ясно сформулированного сообщения позволяет всем сосредотачиваться на новшестве, куда это может поставить самую большую ценность. Новшество, поскольку Питер Drucker определил это, означает создавать новое измерение работы. Смысл миссии разъясняет руководство работы и помогает определить который новые идеи сосредоточиться.
Открытая Коммуникация
Открытая коммуникация между управлением и служащими готовит почву для атмосферы доверия. Но если Вы хотите установить новую, более доверчивую культуру, Вы не можете ожидать, что служащие сделают первый шаг.
Юго-западная политика Авиалиний того, чтобы делиться информацией позволила компании выдержать внезапное увеличение топливных затрат во время 1990-91 войны в Заливе. Компания держала всех в курсе, поскольку топливные цены взлетели. Президент юго-запада Herb Kelleher послал записку пилотам, просящим их помощь. Через изобретательное размышление пилоты нашли пути быстро понизить топливное потребление, не ставя под угрозу безопасность или обслуживание.
Лидеры организаций, которые выдерживают новшество, предлагают многократные возможности коммуникации.
В то время как не каждая компания может предложить политику открытых дверей для ее старших руководителей, или даже шанс для регулярного контакта лицом к лицу, каждая организация может установить программы, которые позволяют пограничным рабочим чувствовать, услышал. От обедов президента с поперечными сечениями служащих, на ежемесячные встречи подразделения между служащими и генеральным директором, чтобы открыть интернет-форумы для идеи разделить и обратная связь, лидеры могут сообщить свою открытость на слушание новаторских идей от тех, кто является самым близким к клиенту.
Уменьшают бюрократию
В то время как большие организации часто считают менее предпринимательскими и изобретательными чем их меньшие копии, это не размер Вашей компании, которая запрещает новшество - это - системы. Бюрократия замедляет действие и является серьезным препятствием к новшеству.
Меньшие организации могут часто двигаться быстрее в осуществление новаторских идей, потому что у них есть меньше бюрократии. Когда Джек Welch повторно проектировал Дженерал Электрик, он сказал, Моя цель состоит в том, чтобы получить душу маленькой компании и скорость маленькой компании в нашей большой компании
Более быстрое выполнение поощряет дальнейшее изобретательное размышление. Думайте в течение минуты. Если у Вас была идея для новшества, и это потребовало, чтобы 6 недель очистили каналы и еще на 3 неделях получили финансирование, Вы потеряете какой-нибудь стимул для дальнейшего вклада?
Прививают Смысл Собственности
Менталитет собственности стимулирует для изобретательного размышления. Когда человек ясно знает, как его или её интересы союзник таковых из компании, у него или ее есть сильная причина для пойдите дополнительный mile к далее миссии.
Собственность запаса - существенное, если не существенный, стимул для служащих. Однако самостоятельно, разделение прибыли не гарантирует, что Ваши служащие будут думать как владельцы.
Когда служащие не видят, как их индивидуальные усилия затрагивают доходность компании, они имеют тенденцию быть пассивными и реактивными. Чтобы поощрить большую причастность, удостоверьтесь, что каждый служащий знает, как его или её работа затрагивает работу компании.
Юго-запад дал пилотам свободу проектировать и осуществить план уменьшить топливное потребление, потому что они были в лучшем положении, чтобы определить то, что будет эффективно. Пилоты брались за дело с энтузиазмом, потому что они поняли влияние, которое их действия оказали на реалистичное и в конечном счете, на их собственный фьючерс.
Удостоверяются, Признание и Награды Последовательны
В то время как финансовые награды часто привязываются к новшествам, полезным только человек или команда, ответственная за большой idea или его выполнение, настраивает тонкую конкурентоспособную атмосферу, которая препятствует меньшим, менее драматическим усовершенствованиям.
Даже основанная на команде компенсация может быть контрпроизводительной, если команды настроены, чтобы конкурировать друг с другом за награды. Эти стимулы препятствуют взаимному функциональному сотрудничеству, столь важному по отношению к максимальной работе.
Компании, которые успешно способствуют наградам проекта культуры новшества, которые укрепляют культуру, которую они хотят установить. Если Ваша организация оценивает интегрированные решения, Вы не можете дать компенсацию руководителям группы, основанным на работе единицы. Если Ваша компания оценивает развитие новых лидеров, Вы не можете базировать награды на краткосрочной работе.
Терпимость к Риску и Отказ
Признание определенной степени отказа как необходимая часть роста является важной частью ободрительного новшества. Новшество - риск. Служащие не будут рисковать, если они не поймут цели ясно, имеют ясную, но гибкую структуру, чтобы управлять и понять, что отказы признаны как просто шаги в процессе обучения.
Система Производства Тойоты передает качественное управление и власть новшества пограничным рабочим завода. Рабочие в состоянии внести изменения в их работе, если они видят возможность усовершенствования. Если новшество работает, оно включено в операции, в противном случае оно рисуется мелом до опыта.
Главная психологическая выгода метода Тойоты - развитие доверия. Служащие, которые доверяют их боссам, более вероятно, возьмут на себя интеллектуальные риски, у которых есть потенциальная выгода для компании.
Устраняют Проекты и Процессы, которые не Работают
Поскольку Ваша организация обновляет Вас, должен практиковать то, что Питер Drucker называет творческий отказ Проекты и процессы, которые больше не способствуют, должны быть оставлены, чтобы создать место для новых, прогрессивных действий.
В то время как никакая организация не хочет тратить финансовые ресурсы на нерентабельных действиях, это - фактически незаменимый ресурс времени и энергии служащего, которая потрачена впустую, если компания держится за старый способ сделать вещи.
Новшество требует оптимизма. Это об отношении непрерывно достижения для более высокой работы. Вы не можете ожидать, что служащие поддержат оптимистическое отношение, если они чувствуют себя вынужденными продолжиться в действиях, которые никуда не идут.
© 2005 д-р Robert Karlsberg д-р Jane Adler