Урегулирование Более ясных Ожиданий Работы
Ежегодный отчет о работе.
Заявление этой фразы гарантирует некоторую реакцию для любого, кто когда-либо имел один, или должен был дать один как наблюдатель или менеджер. В моем опыте в работе с организациями та реакция редко положительна.
Понятие позади отчета о работе или оценки - хороший. Это - шанс для кого-то, чтобы обсудить их выполнения, получить обратную связь на их продвижении, и построить план относительно непрерывного усовершенствования. Идея имеет смысл, который является, почему у каждой организации, с которой я работал, есть эти встречи между наблюдателем и служащим.
К сожалению, в то время как идея является звуковой, слишком часто, в выполнении, эти встречи неэффективны в лучшем случае и контрпроизводительны в худшем случае. В то время как есть много причин, почему это верно, одна из тех причин - то, что наблюдатели не знают, как сделать одну из самых критических частей этого случая эффективно - устанавливающий ясные ожидания работы.
Без ясных ожиданий с предыдущего года обсуждение становится слишком субъективным - один из главных (оправданных) служащих причин не находит эти обзоры ценными. Без ясного набора ожиданий для наступающего года люди не знают, что продолжить работать в течение года, вне неопределенных общих мест или предположений. Это тогда настраивает их для еще одного в значительной степени субъективного обзора в следующем году.
Некоторые Критерии
Эти ожидания должны быть:
- Связанный к целям и целям организации
- Ясный и согласованный
- Развитый совместно
Применение этих трех критериев к ожиданиям, которые Вы устанавливаете во время этих встреч, улучшит уместность и ясность ожиданий. И совместно развивая их Вы улучшаете обязательство служащего и к процессу и к ожиданиям непосредственно.
Получение Там
Как только Вы знаете то, на что успешные ожидания будут похожи с критериями, следующий вопрос становится, как мы добираемся там? Вот некоторые подсказки, чтобы помочь Вам идентифицировать, разъясниться и согласиться на ожидания работы.
1. Начните с организационных целей. Помогите служащему понять отдел и организационные цели. Обсудите, как их работа может положительно воздействовать на достижение тех целей. Используйте ту перспективу, чтобы развить любые ожидания работы, которые непосредственно связывают их работу с теми целями.
3. Будьте тихи. Если Вы собираетесь спросить? Вы должны быть тихими и слушать. Будьте терпеливы. У них не могло бы быть непосредственной мысли - или они могут бояться, чтобы сказать очень, если это - различный подход, чем они испытали в этих ситуациях прежде. Задайте вопросы с надеждой, перефразируйте их если нужно, быть терпеливыми и держать Ваш рот закрытым. Если Вы собираетесь совместно создать эти ожидания, Вы должны позволить им говорить.
4. Признайте их чувства и перспективу. Вы не можете согласиться со всем, что они говорят. Вы можете видеть их предложенные ожидания промахнуться немного. Помните, что это - беседа. Не судите слишком быстро. Даже если Вы хотите влиять на них к различному представлению, признать, как они чувствуют, даже если Ваше чувство различно.
5. Бросьте вызов им простираться. Одна из лучших вещей, которые мы можем сделать для людей, поощряют их протягивать свою работу. Люди помощи поднимают свои ожидания немного больше. Как Вы знаете, что это - протяжение? То, когда, чувствует себя подобно вызову, но весьма правдоподобно. Урегулирование ожиданий уровней усовершенствования, что люди не могут визуализировать достижение, вероятно вне протяжения. Ожидания набора, которые поднимают бар немного - и те люди двигателя к их потенциалу.
6. Будьте определенными и описательными. Ожидания должны быть описательными и ясными. Если они неопределенны, они открыты для интерпретации и не будут встречены к чьему - то удовлетворению. Сделайте их определенными и запишите их.
7. Вновь заявите и разъяснитесь. Встреча не может закончиться, пока у Вас нет соглашения по ожиданиям, и Вы не можете получить соглашение, если они не ясны. Рассмотрите примечания, которые были записаны, и удостоверяются, что Вы оба соглашаетесь, что они говорят, хотят Вас, хотят, чтобы они сказали, и что, когда Вы оба читаете их через 2 дня или 2 месяца, что они будут все еще подразумевать ту же самую вещь.
8. Соглашение о выгоде. Заставьте людей передавать ожидания, которые были созданы. Дайте место для них, чтобы разделить проблемы или расстройства, но отпуск с обязательством работать для этих ожиданий. Ваша организация может хотеть, чтобы люди подписали свои отчеты о работе или планы. Вне тех требований, имея людей подписывают их ожидания, и соглашения сильная часть людей, передающих достигнуть кое-чего. Так рассмотрите признак людей наличия, даже если это не часть процесса Вашей организации.
Делание этих шагов поможет Вам создать ожидания работы, которые встретят и организацию и потребности человека. Это также будет трамплин к помощи, делают те отчеты о работе более ценными - для всех.
Заключительное Примечание
Возможно, как Вы читаете этот список, Вы не видели ничто важнейшее или новое. Если так, мой вопрос к Вам - Вы делаете все эти вещи, даже при том, что Вы знаете их?