Используя Методологию С шестью сигмами, чтобы Улучшить Вафлю Потрясающая Производительность
В результате консолидации операций и значительно увеличенных требований производства, Потрясающее основное Intersil's стояло перед узкими местами в поставке против требования. Intersil завербовал США Tefen сначала, чтобы поддержать идентификацию Потрясающего узкого места, и затем развить всестороннюю дорожную карту для усовершенствований времени цикла и способности. Команда, составленная из США Tefen и участники Intersil, провели короткую оценку, чтобы подтвердить, что область Фотографии была узким местом, и затем начала агрессивную и сосредоточенную поперечную функциональную команду усовершенствования. Команда усовершенствования объединила их обширный опыт в производстве полупроводника с методологией DMAIC, чтобы систематически Определить, Измерить, Проанализировать, Улучшить, и Управлять работой Фотографии. За следующие шесть месяцев после того, как начальное время цикла фотографии оценки понизилось на 60 %, в то время как Фотография и повсюду Потрясающее производство увеличились, чтобы сделать запись уровней (40%-ое увеличение). В следующей статье мы выдвинем на первый план, как мы использовали подход DMAIC С шестью сигмами и другие инструменты, чтобы устранить узкое место, и в конечном счете управлять и выдержать изменение.
Учитывая чувствительную и составляющую собственность природу окружающей среды полупроводника, в следующей статье мы сосредоточимся на методологии DMAIC, ее заявлении в Intersil, и нормализованных индикаторах работы (не определенные индикаторы работы, которые были настолько ключевыми к методу DMAIC). В этой статье мы выдвинем на первый план, как метод DMAIC вел нашу деятельность, были, мы пошли на уступки и почему, усовершенствования и решения команда, развитая, и типы результатов, мы были в состоянии достигнуть.
В Падении 2002 это стало ясным Intersil, что у них не было производительности, чтобы удовлетворить их требованию рынка. Они предсказывали потребность увеличить число запусков вафли в неделю 37 %. Необходимое увеличение запусков вафли могло стимулировать увеличение продукции Литографии 43 %, в зависимости от соединения продукта. В дополнение к требованиям требования увеличивающееся время цикла вызывало проблемы обязательства и планирование.
Intersil знал о нескольких из проблем и имел несколько проектов в стадии реализации, чтобы обратиться к некоторым из проблем. Но, их полное планирование предсказывало нехватку между полными увеличениями, ожидаемыми от текущих проектов и способности, они должны были встретить планы ската. В результате они решили, что они могут извлечь выгоду из внешних ресурсов с надлежащей экспертизой. В этом пункте Tefen был занят, чтобы помочь им сосредоточиться на правильных проблемах, и затем настойчиво развить и осуществить решения.
Первый шаг в методологии DMAIC это к Define область и центр проекта. Вы не хотите попытаться кипятить океан, таким образом Вы нуждаетесь к области в проекте такой, что Вы можете достигнуть результатов в приемлемом отрезке времени. Процесс определения начался с короткой локальной оценки потрясающих операций. Основанный на текущих полных данных Intersil's и индикаторах работы стало ясно, что область Фотографии (Пальто, Выставьте, Развейтесь, Мера) было первичное узкое место из всех главных областей (другие области, являющиеся Сухим, Гравируют, Распространение, Внедрение Иона, Смещение, и Влажный Гравируют). Тур по Потрясающему подтвердил то, что указывали данные. Область Фотографии была наводнена WIP на каждой станции и инструменте, этот чрезмерный WIP был помощью эксплуатационной неэффективности, препятствуя планированию, организации, укомплектованию персоналом, и т. д.
В этом пункте область и центр проекта стали намного более ясными. В высоком уровне область Фотографии была узким местом, ограничивая способность, необходимую для продукции и времени цикла. Данный относительно небольшого размера из всей области Фотографии, интеграции укомплектования персоналом между всеми областями, потоком WIP между этими областями, и общей взаимозависимости между областями Фотографии, это было определено, что к областям Фотографии нужно было обратиться в целом (то есть, начинающийся с Пальто, затем Выставить, Развиваться, Иметь размеры). У Intersil уже были инсталляционные проекты инструмента в стадии реализации, которые должны составить в результате 15 дополнительной способности на %-20 %. Поэтому, Tefen бросили вызов с обнаружением дополнительных 20 способности на %-25 % позволить Intersil достигнуть его целей требования.
Другое основное решение, принятое в этой ранней стадии проекта, было созданием Руководящего комитета. Для любого проекта этой области быть успешными, должна быть ясная поддержка и быстрые решения держателей доли и управления. От начала проекта Intersil и Tefen организовывали еженедельную встречу, чтобы рассмотреть продвижение, действия, планы, списки, и проблемы. Руководящий комитет был составлен из управления высокого уровня и технических лидеров, которые были способны к оценке проектных действий, продвижения, и руководства, и принятия всех необходимых решений. Этот Руководящий комитет был существенным к своевременному выполнению решений всюду по проекту.
Учитывая проектную область области Фотографии, следующий шаг в DMAIC - Measure. Шаг меры имеет четыре главных цели:
1. Более определенно определите область проекта и очертите необходимые действия усовершенствования.
2. Соберите данные, чтобы квалифицировать возможности усовершенствования и определить количество их потенциала для усовершенствования.
3. Соберите данные, чтобы определить количество работы текущего состояния и создать основание, от которого может быть измерено усовершенствование.
4. Основанный на анализе данных обеспечивают понимание, что первопричины для идентифицированных проблем.
Даже если клиент автоматизировал сбор данных и анализ (который имел место в Intersil), важно утвердить данные до использования этого, понять, как данные собраны, и как индикаторы работы произведены. К этому концу выступал Tefen, обширное исследование наблюдения (называл MOS, который обозначает Исследование Мультинаблюдения). В этом случае, Tefen выполнил сокращенный MOS, который повлек за собой осуществление выборки оборудования, и персонал заявляет 24 часам в день более чем четыре дня. Четыре дня осуществления выборки позволенного наблюдения за всеми пятью командами изменения. Исход был приблизительно 400 наблюдениями в юридическое лицо (e. г., Инструмент Пальто #1, Оператор X, Инструмент Измерения #4, и т. д.) определяя деятельность производства, праздную деятельность, недоступную деятельность, и т. д. техника сбора данных MOS (см. Методологию MOS в иллюстрации 2), оказалось, была очень точным методом для того, чтобы утвердить данные клиента, и детализирована достаточно, чтобы учесть сложный анализ данных (см. иллюстрации 3 и 4) работы ресурсов производства. MOS также обеспечивает ценную возможность Tefen, чтобы провести обширное время в окружающей среде производства, чтобы лучше понять, где проблемы и какова их первопричина (ы) могла быть.
Результаты MOS позволили нам очищать область проекта сосредоточиться на том, чтобы обращаться к ряду первичных действий. Например, иллюстрация 4 иллюстрирует непроизводительные, праздные действия для комплекта инструментов Подвергания и их потенциального усовершенствования к способности. Комбинация данных MOS и автоматизированных данных Intersil's обеспечила ясное основание, от которого могло быть измерено усовершенствование. Кроме того, основывая основание мы были в состоянии вычислить и предназначаться для определенных чисел работы, необходимых Intersil, чтобы встретить цели производства. В высоком уровне, работе основания и способности был выражен через комбинацию продукции области и времени цикла, и был отклонен еженедельно всюду по проекту. В этом пункте мы прогрессировали быстро к следующему шагу процесса DMAIC, и начали к Analyze чем первопричины были полным хулителям. Используя список возможностей усовершенствования, ранее идентифицированных MOS, мы создали четыре команды центра, чтобы заняться проблемами параллельно. Чтобы гарантировать продвижение и коммуникацию, команды Центра были ответственны за сообщение Управлению на еженедельных встречах Руководящего комитета.
Учитывая области возможности мы создали поперечные функциональные команды центра, чтобы сконцентрироваться на четырех главных областях:
1. Методы Работы - Оценивают аффекты на-этажном методов работы оператора на работе области, изолируют области проблемы, определяют лучшие методы, стандартизируют, и создают новые методы работы, чтобы улучшить работу. Например, учитывая понижение в деятельности инструмента во время изменений изменения (см. рис. 3), одна задача, которую имела эта команда, состояла в том, чтобы проанализировать то, что случается в изменении изменения, которое вызывает это снижение, понимать первопричины, и улучшать процесс изменения изменения.
2. Посылка и Планирование - Оценивают аффекты взаимодействия и инструкцию MES на работе области, опознают любых хулителей, чтобы оптимизировать пропускную способность и время цикла, и сделать любые необходимые изменения, чтобы улучшить работу. Команда Отправки также приняла ответственность за перепроектирование стратегии установления приоритетов и алгоритмов, которые будут применены сначала в области Фотографии, и затем расширились через Потрясающее. Например, у большинства инструментов области Фотографии есть хулители скорости смывать-и-заполняться, таким образом одна задача этой команды состояла в том, чтобы понять, какая информация операторы должны оптимально организовать продукт, чтобы минимизировать потерю скорости от переключений типа продукта, и гарантировать, что эта информация представлена операторам в эффективной и эффективной манере в списках отправки в реальном времени, используемых, чтобы управлять областями.
3. Полное Планирование - Создает детальное стратегическое, полный инструмент планирования, чтобы лучше понять и предсказать полные требования инструмента, создать детализированные модели скорости инструментов к более точно образцовой пропускной способности инструмента, и идентифицировать возможности улучшения работы инструмента. Например, в течение создания модели скорости (крупноформатная таблица, которая вычисляет работу инструмента при изменении операционных сценариев, основанных на взвешенных данных работы инструмента) инструмента, мы идентифицировали альтернативную конфигурацию инструмента, которая почти удвоит продукцию инструмента, не увеличивая след инструмента или вызывая проблемы урожая, и работала с обслуживанием Intersil и продавцами, чтобы проектировать и осуществить модернизацию.
4. Обучение - Заданный работу с документацией и формализацией изменений и усовершенствований, создание КУСКА (стандартные рабочие процессы) когда приспособлено, и слияние изменений в учебные методы. Основная цель этой команды должна была внести изменения и усовершенствования от других команд и включить их в будущие программы обучения, чтобы гарантировать, что эксплуатационные изменения поддержаны.
Стимул для того, чтобы делить наши ресурсы на несколько, поперечные функциональные команды центра должны были прежде всего разделить обширный объем работы, который должен был быть сделан в анализе операций и учитывать параллельное выполнение усовершенствований и решений. Идеально, изменения и усовершенствования были бы сделаны в манере, которой управляют, с ключевыми индикаторами работы контролировать величину эффектов. Однако, из-за ограничений требования и способности рынка, время было существенным, и как часто имеет место в реального мира, на уступки нужно было пойти ради получения результатов как можно быстрее. Область, где мы экономили время за счет информации, была во время следующей фазы DMAIC, Improve.
Учитывая обширную работу, которая была закончена во время первых трех