Влияя на Изменение - Гид для Продавцов, Тренеров, и Наблюдателей
Когда люди или группы принимают решение покупать кое-что, они проходят тот же самый цикл решения, который человек проходит, чтобы решить на личное изменение, или служащий проходит, чтобы изменить поведения в настойчивости босса.
До сих пор, наши правила коммуникации предположили, что, когда мы любезно или убедительно предлагаем другим хорошую информацию, которая могла решить проблемы и достигнуть успешных результатов, или тренировать их к созданию весьма необходимого изменения, или даже только передать продукт, в котором они очень нуждаются, мы можем ожидать положительный прием. Очевидно, если у нашего партнера коммуникации (названный Партнером в этой статье) есть проблема, и у нас есть истинное решение - и мы делаем! Мы делаем! - они должны взять наш совет. Но они не делают.
Мы наблюдаем, что наши Партнеры кивают своими головами в согласии с нашими умными предложениями, и обещают сделать что - то другое, но тогда быстро возвратиться к их старому менее - успешные поведения.
ОБНАРУЖЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ ПРОТИВ ПОСТАВКИ РЕШЕНИЯ
Когда мы предлагаем нашим Партнерам по-видимому очевидные решения и ожидаем, что они изменятся, мы не в состоянии принять во внимание их потребность принять всесторонние решения систем сначала. Действительно, наши Партнеры должен признать и управлять всеми аспектами их проблемы представления прежде, чем они смогут иметь смысл наших предложений. Но это не столь легко, как мы думаем.
Позвольте мне составлять глупую аналогию, используя айсберг: все мы видим наконечник; но если инженер айсберга (я очевидно составляю это), должен переместить айсберг, он не может, пока/если он не понимает его размер, форму, вес, так же как погодные условия, морские условия, и его курс путешествия. Пока целый айсберг не измерен, и новое местоположение найдено, наконечник не movin'.
Есть настолько больше к влиянию на выборы, чем мы первоначально признаем.
Конечно, проблема представления нашего Партнера кажется очевидной для нас, особенно когда мы были в бизнесе некоторое время и видели все это так часто. Но полные разветвления проблемы - все элементы, которые это содержит, все ноги, у этого есть остальная часть "к и от" окружающей среды Партнера, все верования и конструкции, которые поддерживают проблему - весьма скрыты.
И до или если клиент понимает и решает все элементы, которые создали и поддерживают проблему, она не будет знать, как сделать изменение. Она могла бы действовать по-другому некоторое время, когда она интеллектуально понимает причины принять новые поведения. Но если полный набор проблем не будет понят, будет справляться, и будет составлять, то постоянное изменение не будет происходить.
ИНФОРМАЦИЯ не ПОМОГАЕТ ИЗМЕНЕНИЮ ЛЮДЕЙ
Слишком часто, продавцы изменения сосредотачиваются, их двигатель к переезжают рациональные, доказанные факты, общепринятое знание, или уникальные данные - все из которых я маркирую 'информацию'. В то время как информация необходима, и будет полезна в некоторый момент позже в цикле решения, нет никакого пути вначале для людей, чтобы знать, что сделать с этим. Это является родственным объяснению айсбергу инженеру всем движущим силам движущегося подъемного крана прежде, чем он оценил компоненты айсберга, погоды, или моря.
Трудно понять, что точная информация недостаточно, чтобы гарантировать изменение: люди только заканчивают тем, что сопротивлялись.
Эта проблема обнаруживается, когда покупатели берут слишком долго, чтобы купить. Или когда люди не учитывают наш совет и продвигаются выполнение того же самого - старый, того же самого - старый, жалуясь пылко на нерешенную проблему. Кажется любопытным для нас видеть их проблему так ясно, и иметь жизнеспособное решение, и затем быть проигнорированным, в то время как Партнеры продолжают запутывать наряду с теми же самыми проблемами.
Но примечание предостережения: это не наша работа понять или установить проблемы нашего Партнера, хотя мы были бы верный любить к. Это не наша работа знать то, в чем нуждается наш Партнер. Партнер должен эффективно управлять всеми элементами в пределах их существующей системы прежде, чем изменение сможет произойти. Как только они делают это, как часть процесса помощи кропотливого открытия Вы можете привести их через, они могут развить все необходимые критерии для того, чтобы проектировать уникальное решение; как поддерживают народ, мы тогда только поставляем это. Настолько легче чем мы пытающийся создать решение, основанное на маленьком сегменте данных.
Я недавно получил запрос от молодой женщины в большой компании вербовки. Она хотела знать, как я буду обучать 3000 человек.
Какие критерии Вы используете, чтобы знать, обучались ли они успешно?
Мы только хотим программу обучения. Мы говорим с несколькими различными группами, и хотим знать то, что Вы можете сделать для нас
Но все программы не предлагают те же самые вещи, и Ваш коммерческий штат изучил бы различные навыки из каждой программы
Хорошо, мы хотим, чтобы Вы сказали нам, что различно о вашем, таким образом мы знаем, и мы можем сравниться
Но что Вы сравниваете, если Вы не знаете свои критерии?
Я тогда использовал Вопросы Facilitative, чтобы помочь ей определять свои критерии успеха. Вот то, что она придумала:
1. дифференцирование от соревнования;
2. лояльность и доверие созданы от каждого взаимодействия;
3. 'истинный' консультативный подход, в котором продавец помогает покупателю понять и решить ее собственные деловые проблемы;
4. последовательные навыки среди всего коммерческого штата;
5. создание ценности через каждое взаимодействие.
Как только мы обнаружили критерии, стало ясно, что Закупка Помощи будет работать на нее. Но до тех пор, она не знала бы, как различить одну программу от другого, так как 'коммерческое обучение' означало кое-что уникальное для нее, что у меня не было никакого способа понять, не высказывая предположения.
СИСТЕМЫ
Давайте отступать здесь, чтобы подчеркнуть важность 'систем', которые являются элементами компании Партнера, которой нужно управлять прежде, чем изменение может иметь место.
Люди и группы людей обладают уникальными, внутренними элементами, или 'системами': они работают через определенные верования; считайте религиозным или личным или ценности компании; сотрудничайте с другими (семья, партнеры, продавцы, коллеги), с кем у них есть другой набор верований и ценностей; работайте/живите с правилами, политикой, и нормами; имейте надежды и мечты, страхи и извинения. В бизнесе часто есть продавец или многонациональные отношения, которые изменяют образец факта. Действительно, у всех нас есть очень уникальные мышления, составленные, когда есть несколько человек в пределах системы, таких как семьи или деловые коллеги. И эти элементы - который я маркирую 'системами' - вызывают и создают пейзаж Партнера.
Люди/команды вообще не сознают, что их проблемы - прямой результат соединения этих очень особенных проблем систем. Это - система непосредственно, точным способом, которым это существует, который создал ситуацию проблемы. Действительно, независимо от того, что продолжается, фактически смотрит и чувствует 'нормальный' cuz, это - способ, которым это всегда. Это только, когда существенная проблема неожиданно возникает, что люди смотрят вне сознательно-удобного статус-кво.
Как посторонние, нет никакого способа, которым мы можем обратиться, управлять, или изменить те уникальные внутренние проблемы. Мы только видим результаты принятых решений: в месте нет никакой соответствующей программы обучения; человек - грузное и стоящее тяжелое заболевание; служащий входит поздно каждый день; 20 человек работают от сервера, который обращается с 5 человеками.
Решение выглядит очевидным для нас; даже когда анализ потребностей сделан, он часто похож, что наше решение решило бы проблему (см. информационный бюллетень #51 - Анализ Потребностей: кто это для?). Но независимо от того насколько умный мы как посторонние, независимо от того насколько мы можем видеть, независимо от того как право, которое мы, мы все еще только видим наконечник айсберга.
ДВЕ СТАДИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
Давайте начало с одним из моего основного помещения:
Информация не преподает людям, как принять новое решение.
Начиная с большинства из нас информационная передача использования как способ спровоцировать изменение, позвольте мне предлагать Вам свое объяснение для вышеупомянутого утверждения: если наши Партнеры не обращаются к своим внутренним проблемам систем прежде, чем искать решение, они стоят перед перспективой опрокидывания любых элементов, которые скрепляют статус-кво. Фактически, мог бы быть хаос, если изменением не управляют соответственно.
На нашей аналогии айсберга, которая означает, пока инженер не понимает то, что он получен, чтобы переместить, где, понимает глубину и массу льда, и понимает водные факторы, он оказывается перед возможным разрушением айсберга, если он пытается переместить это с только знанием наконечника.
Таким образом есть искренний набор решений, который должен быть сделан, чтобы рассмотреть выполнение кое-чего нового, и вторичного набора решений определить соответствующее решение.
В первой стадии decisioning - выбор, чтобы принять новое решение, управляя всеми внутренними переменными - есть три отличных, последовательных фазы, которые проходят все люди и команды и который должен быть решен (сознательно или подсознательно) прежде, чем заключительное решение сможет быть принято. Фактически, каждая из этих фаз выполнены (сознательно или не) в каждом принятом решении, является ли это простым или сложным решением, или решением, принятым человеком, группой, семьей, или компанией.
1. Что отсутствует и как сделал это получает без вести пропавших;
2. Как может мы устанавливать это со знакомыми ресурсами;
3. Что является полным диапазоном внутренних переменных, который должен быть признан и обращен прежде, чем новое решение может фактически быть охвачено.
1. Где мы? Что отсутствует? - Признание, понимание, и управление сложными проблемами.
Наши Партнеры должны быть в состоянии исследовать полную степень элементов проблемы и остро признать (я подразумеваю, глубоко понимают), что отсутствует, который создает проблему под рукой. Это кажется простым?
Сколько из нас, данный все время в мире, чтобы сесть и думать, может фактически признать все элементы в игре, которые получили нас, где мы, не говоря уже о том, что могло бы отсутствовать от нашего потенциально удобного статус-кво?
Думайте кое о чем о вас непосредственно, что Вам особенно не нравится: Ваша склонность к откладыванию? Ваш толчок, чтобы работать тяжелее, а не занять время с Вашей семьей? Путем Вы иногда говорите с людьми или Вашей неспособностью действительно слушать, если Вы отвлечены? Ваше забвение?
У всех нас есть раздражающие привычки или поведения, которые мы или пытаемся скрыть, или жаль, что мы не могли установить. И даже когда мы попытались установить их, они не остаются неподвижными. Почему? Это фактически трудно с точки зрения ", закрываются и персонал", чтобы полностью признать, понять, или точно определить все элементы, которые произвели и поддержали эту причуду. Все это только, и превратилось в комфорт.
Видя нас непосредственно ясно, который является трудным для нас, как мы можем ожидать, что у других будет более легкое время?
После этого размышления главная идея здесь - то, что только Ваш партнер коммуникации - Ваш клиент, Ваша перспектива, Ваш служащий - могут знать полный диапазон элементов, к которым она желает обратиться, не Вы. Это является дефектным для нас, чтобы думать, что это - наша работа понять (таким образом мы